مصرف دارو در شیردهی

تاثیر دارو بر شیر مادر چگونه است ؟

آیا باید در زمان مصرف هر نوع  دارو، شیردهی را قطع کرد؟

اکثر داروهای مصرفی کم و بیش در شیر مادر ترشح می شوند، ولی این مطلب به معنای قطع شیردهی در زمان مصرف دارو نیست، چون مزایای شیر مادر برای کودک آنقدر زیاد است که بهتر است فقط در زمان مصرف چند داروی خاص ( که نام آنها را ذکر خواهیم کرد ) شیردهی را قطع کرد. به ندرت(1-2 درصد) ممکن است سطح دارو در شیر مادر بالاتر از مقدار آن در سرم او باشد، پس امکان مسمومیت دارویی تقریباً غیر ممکن است.

داروهای مجاز در شیردهی :

الف – داروهای قلبی و ضد فشار خون:

(digoxin) دیژوکسین در پلاسمای شیر خواران یافت نمی شود حتی اگر مادر آن را به مدت طولانی مصرف نماید.دیورتیک ها را می توان بدون محدودیت در دوران شیردهی مصرف کرد.

ب – بیماری های عفونی و مصرف آنتی بیوتیک ها:

مصرف کلیهآنتی بیوتیک ها (ضد میکروبی، ضد قارچی و حتی ضد ویروسی) در دوران شیردهی مجاز است زیرا مقدار بسیار کمی از این داروها در شیر مادر ترشح می شوند و مدت مصرف آنها هم اصولاً کوتاه مدت و بیشتر از 14- 10 روز نیست. تنها یک استثناء وجود دارد و آنمترونیدازول است که اگر به صورت دوز قوی مصرف شود، باید شیردهی را به مدت 24 ساعت متوقف کرد. سپس شیر را دوشید و بیرون ریخت. ادامه شیردهی بعد از این مدت مانعی ندارد.

ج- تشنج مادر و مصرف داروهای ضد تشنج :

داروهای ضد تشنج و ضد هیجان، کم و بیش در شیر مادر و در نتیجه در پلاسمای شیرخوار یافت می شوند. بنابراین اگر این داروها بعد از آخرین شیردهی در شب مصرف شوند و شیرخوار تا صبح از شیر مادر استفاده نکند، مقدار دارویی که هنگام صبح در شیر مادر یافت می شود، ناچیز و برای شیرخوار بی ضرر است.

دـ- بیهوشی مادر و داروهای مسکن:

داروهای بیهوشی استنشاقی مانع شیردهی نیستند؛ یعنی اگر مادر شیردهی توسط این داروها بیهوش شود، به راحتی می تواند 12 تا 24 ساعت پس از هوش آمدن، به نوزاد خود شیردهد. در مورد بیهوشی برای عمل سزارین، حداکثر 6 ساعت بعد از عمل و به هوش آمدن مادر می توان نوزاد را شیر داد.

مسکن های قوی نظیر کدئین و مرفین را می توان پس از زایمان و اعمال جراحی مصرف نمود و نوزاد را نیز با شیر مادر تغذیه نمود. مسکن های معمولی مانندآسپیرین و استامینوفن با دوزهای معمولی در شیردهی ممنوع نیستند.

داروهایضد سرما خوردگی و ضد احتقانی دستگاه تنفسی فوقانی وآنتی هیستامین ها نیز همین گونه هستند .

ه- داروهای تیروئیدی:

این داروها را به راحتی می توان برای مادر شیرده تجویز نمود (عصاره تیروئید- ال تیروکسین و حتی پروپیل تیوراسیل). فقط برای احتیاط بهتر است هر چند مدت یک بار تست های تیروئیدی را در شیرخوار انجام داد.متی مازول را به مادر شیرده نباید داد.

و- سیگار و عوامل آلوده کننده محیط:

اثرات سوء دود سیگار بر روی شیرخوار برای همگان واضح و روشن است، در نتیجه نیازی به تکرار ندارد. البته بایستی اضافه کرد مادرانی که زیاد سیگار می کشند، موفق به شیردهی خوب و همیشگی نخواهند شد. ظاهراً مواد مضری در سیگار وجود دارد که به مقدار بسیار ناچیزی در شیر ترشح می شوند.

انسولینو هپارین موادی هستند که در شیر مادر ترشح نمی شوند، در نتیجه مصرف آنها در شیردهی مانعی ندارد.

 

داروهائی که مصرف آن در دوره شیر دهی توسط مادر قدغن است

توصیه	علت ممنوعیت	نام دارو
شیر مادر باید قطع شود	سیکلوفسفامید موجود دراین داروها باعث کم کاری مغز استخوان در نوزاد می شود. مصرف سایر داروهای ضد سرطانی به طور تئوریک ممنوع شده است	دارو های ضد سرطانی
به مادر شیرده نباید تجویز کرد	باعث کاهش ترشح پرولاکتین و در نتیجه کاهش ترشح شیر مادر می شود	بروموکریپتین
شیر مادر باید قطع شود (14- 7 روز)	جذب آن توسط تیروئید شیرخوار، ممکن است باعث کم کاری تیروئید شود	ید رادیواکتیو
شیر مادر باید قطع شود، مگر آنکه مزایای تغذیه با آن بر ضررهای دارو برتری داشته باشد	غلظت آن در شیر مادر کمتر از غلظت سرمی مادر است. لذا غلظت سرمی آن در شیر خوار زیاد خواهد بود	لیتیوم
شیر مادر باید قطع شود (بهتر است از پروپیل تیوراسیل  استفاده شود)	غلظت آن در شیر مادر با سرم او مساوی است و ممکن است باعث کم کاری تیروئید شیرخوار شود	متی مازول
شیر مادر یا مصرف دارو قطع شود	مقادیر کمی در گلبول های قرمز و سرم شیرخوار یافت شده است	ترکیبات طلا

عوامل موثر در کاهش ترشح شیر مادر :

1- نگرانی ها و استرس های مختلف (کاهش جهش شیر به علت کاهش اکسی توسین¹)

2- خستگی، کم خوابی، کمبود غذایی و کم آبی.

3- استروژن.

4- آتروپین.

محرک ها و کمک کننده های ترشح شیر مادر:

1- آرامش و استراحت بیشتر مادر.

2- نوشیدن مایعات کافی و مصرف مواد غذایی با ارزش.

3- مکیدن های مکرر و دلخواه شیرخوار از سینه مادر.

4- داروهای گیاهی مثل رازیانه، بادیان، جو دوسر، بادام و شبدر.

5- داروهای شیمیایی: متوکلوپرامید و فنوتیازین ( محرک ترشح پرولاکتین² هستند)- اکسی توسین(2 تا 3دقیقه قبل از شیر دادن به صورت اسپری در بینی).

*پی نوشت:

1-oxytocin ( اکسی توسین ) : هورمون مترشحه از بخش خلفی غده هیپوفیز که باعث انقباض عضله رحم و تسریع زایمان می شود. همچنین باعث جهش شیر از سینه مادر می شود.

2-prolactin ( پرولاکتین): هورمون مترشحه از بخش پیشین غده هیپوفیز که در تکامل غدد سینه و شروع شیردهی نقش دارد و باعث تولید و ترشح شیر از سینه مادر می شود.  

عاتکه موسوی-کارشناس تغذیه

سیستمهای اطلاعات مدیریت

تعریف سیستم اطلاعات:

سیستمی که برای کاربران سازمان داده یا اطلاعات فراهم میکند که اگر در این سیستم از کامپیوتر استفاده شود به ان سیستم اطلاعات مکانیزه می گویند.

سیر تکامل سیستمهای اطلاعات:

۱-پردازش داده( دوره ۱۹۵۰)

۲-سیستم اطلاعات مدیریت(۱۹۶۰-مسایل ساختار یافته)

۳-سیستم حمایت از تصمیم(۱۹۷۰-مسایل نیمه ساختار یافته)

۴-سیستم خبره(۱۹۸۰-مسایل ساختار نیافته)

۵-سیستم اطلاعات مدیریت عالی(۱۹۸۰-مسایل ساختار نیافته)

۶- سیستم تصمیم گروهی(۱۹۹۰)

۷-شبکه عصبی مصنوعی(۱۹۹۰)

سیستم پردازش داده(DP):

سیستمی کامپیوتری که داده های خام را گرفته و بر اساس نیاز سازمان انها را پردازش می کند که این پردازش معمولا در مورد عملیات عادی سازمان است.مانند سیستم مکانیزه حساب پس انداز.

جزایر اتوماسیون:

اگر در یک سازمان هر بخش برای خود DP جداگانه ای ایجاد نماید بدلیل عدم سازگاری و نداشتن دیدگاه نظام مند وسیستمی مسایلی از قبیل افزونگی داده ها ، وابستگی برنامه وداده ، عدم انعطاف پذیری ،امنیت پایین ، نبود اشتراک داده ها وقابلیت دسترسی داده ها بوجود میاید که اگر بخواهیم اطلاعات چند DP را با هم ترکیب و گزارش مشترکی از انها بگیریم کار دشواری است که به این حالت جزایر اتوماسیون می گویند.

برای رفع مشکل بالا می توان از پایگاه داده یکپارچه(به حداقل رساندن افزونگی داده هاومرکزیت بخشیدن به انها) استفاده کرد.

سیستم اطلاعات مدیریت : (MIS)

سیستمی منسجم برای تهیه اطلاعات به منظور حمایت از برنامه ریزی ، کنترل وعملکرد سازمان است که از طربق ارائه گزارشهای خاص مدیریتی وظایف مدیریت میانی را پوشش میدهد.

تصمیم گیری مدیریتی وسیستمهای اطلاعاتی:

مدیر نخستین وبزرگترین تصمیم گیرنده در سازمان است که در تمام فعالیتهای وی فرایند تصمیم گیری وجود دارد با توجه به تغییرات سریع وپیچیدگی محیطی که مدیران دران به فعالیت مشغولند استفاده از سیستم های اطلاعاتی مناسب برای مدیران امری حیاتی است.این تغییرات میتوانند بر تصمیم گیری یک مدیر به اشکال گوناگون تاثیر بگذارند:

۱-توسعه فناوری وسیستم های ارتباطی باعث بوجود امدن تعداد راهکارهای بیشتر می شود.

۲-پیچیدگی وحجم عملیات اتوماسیون و… باعث بوجود امدن خطا در جندین بخش سازمان شده که هزینه زیادی ناشی از خطای بوجود امده به سازمان تحمیل می شود.

۳-امکان دارد دسترسی به اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری مشکل باشد در حالیکه باید به سرعت تصمیم ها گرفته شوند.

۴-افزایش بازارهای جهانی ، مصرف کنندگی ، مداخله دولت وکاهش ثبات سیاسی، عدم قطعیت در مورد اینده را به دنبال دارند.

مدیران وحمایتهای کامپیوتری:

امروزه فناوریهای کامپیوتری به شکل گسترده ای در فعالیتهای مدیران نفوذ کرده و میتوانند بازه ای از پردازشهای مراوده ای تا بررسی وتجزیه وتحلیل وحل مسایل را پوشش دهند وبطور کلی در مهمترین وظیفه یک مدیر یعنی تصمیم گیری بکمک وی بیایند.

دلایل نیاز به سیستم های مکانیزه حمایت از تصمیم :

۱- محدودیتهای فکری بشر در پردازش وذخیره سازی: چون توانایی ذهن بشر در پردازش ذخیره ودسترسی به اطلاعات محدود است با استفاده ازاین سیستمها می توانیم این محدودیت را برطرف کنیم.

۲- محدودیتهای دانش: اگر برای حل یک مساله نیاز به اطلاعات ودانشهای متنوعی باشد توانائی یک فرد در حل ان مسئله محدود میباشدواگر بخواهیم از چندین متخصص در هر زمینه استفاده کنیم هماهنگی وارتباط بین این افراد مشکل خواهد بود.سیستمهای کامپیوتری این مشکلات را حل کرده ومی توانند به سرعت به حجم زیادی اطلاعات دسترسی پیدا کرده وانها راپردازش کنند همچنین میتوانند هماهنگی وارتباط بین ان افراد را اسان کنند.

۳- کاهش هزینه: حمایت کامپیوتری باعث کاهش تعداد افراد گروه می شود وامکان برقراری ارتباط از مناطق مختلف را برای اعضای گروه فراهم می سازد و همچنین باعث افزایش بهره وری بخش ستادی میشود که همه این موارد منجر به کاهش هزینه خواهد شد.

۴- حمایت فنی: کامپیوترها می توانند به سرعت وبه شکل مقرون به صرفه ای داده های لازم را جستجو وذخیره کنند یا انتقال دهند.

۵- حمایت از کیفیت: سیستمهای کامپیوتری با اجرای سریع شبیه سازیهای پیچیده به مدیران کمک میکنند تا امکانها و راهکارهای گوناگون را بررسی وتاثیرات مختلف را به سرعت ومقرون به صرفه ارزیابی کنند واز این طریق کیفیت تصمیمها را بالا ببرند.

۶- حاشیه رقابت_مهندسی مجدد فرایندها واختیارات: فناوریهای کامپیوتری در زمینه فشارهای رقابتی وتغییر در وضعیت عملیات سازمان ، مهندسی مجدد فرایندها وساختارها ، اختیارات کارکنان ونواوریها به مدیران اختیارهایی اعطا وانها را در اخذ تصمیم درست وسریع یاری می کنند.

فناوریهای اصلی حمایت از تصمیم:

۱-سیستم حمایت از تصمیم(DSS) ۲-سیستم حمایت از تصمیم گروهی(GDSS) ۳-سیستمهای اطلاعات مدیریت عالی(EIS) ۴-سیستمهای خبره(ES) ۵-شبکه های عصبی مصنوعی(ANN) ۶-سیستمهای حمایت ترکیبی

تعیین چهارچوبی برای حمایت از تصمیم:

فرایندهای تصمیم گیری شامل سه نوع تصمیمات ساختار یافته(قابل برنامه ریزی)، نیمه ساختار یافته ،ساختار نیافته(غیر قابل برنامه ریزی)است.فعالیتهای مدیریت نیز شامل سه قسمت برنامه استراتزیک، کنترل مدیریت، کنترل عملیاتی می باشد.از ترکیب این تصمیمات وفعالیتها حالتهای مختلفی بوجود می اید که برای هر حالت یک یا چند سیستم اطلاعاتی جوابگو می باشد.برای مثال زمانیکه تصمیم از نوع ساخت یافته باشد سیستمهای MIS، OR، TPS، DP جوابگو است یا اگر نیمه ساخت یافته باشد DSS مناسب میباشد.

مفهوم سیستمهای حمایت ازتصمیم(DSS):

این سیستمها،منابع انسانی (اگاهیهای فردی) را با قابلیتهای کامپیوتری ترکیب میکنند تا باعث ارتقاء کیفیت تصمیم گیریها مخصوصا در مورد مسائل نیمه ساخت یافته شوند.

مزایای DSS: ۱- کیفیت بالاتر تصمیم گیری ۲- بهبود ارتباطات ۳-کاهش هزینه ۴- افزایش بهره روی ۵- صرفه جوئی در زمان ۶- بهبود رضایت مشتری وکارمند .

سیستم حمایت از تصمیم گروهی(GDSS):

حجم زیادی از تصمیمات اصلی سازمان توسط گروهها گرفته میشود ازانجاییکه گرداوری یک گروه در یک مکان و زمان معین مشکل وهزینه بر است و بر گزاری این جلسات گروهی نیز زمان زیادی را میطلبد ونتایج تصمیم گیریها در حد متوسط است برای رفع این مشکلات از فناوری اطلاعات(IT) استفاده می شودکه عنوانهای مختلفی مانند سیستمهای حمایت از تصمیم گروهی را دارا می باشد.

سیسنم اطلاعات مدیریت عالی(EIS):

این سیستمها برای اهداف زیر بوجود امده اند:

۱- ایجاد دیدگاهی سازمانی از عملیات سازمان۲-ایجاد یک واسطه نزدیک به کاربر در انواع سبکهای تصمیم فردی ۳- تهیه کنترلهای کارا وبه موقع ۴- دسترسی سریع به اطلاعات دقیق ۵-متمایز، فشرده ودنبال کردن داده ها واطلاعات حساس ۶- تعیین مسائل

سیستمهای خبره(ES):

در این نوع از سیستم، خبرگی وتخصص از فرد متخصص به کامپیوتر منتقل می شود . این دانش در کامپیوتر ذخیره می شود وهنگام نیاز کاربر از ان استفاده می کند. ES میتواند مانند یک متخصص به خوبی استنباط کند وبه نتیجه مناسبی برسد

شبکه های عصبی مصنوعی(ANN):

در فناوریهای قبلی از اطلاعات ودانش موجود در کامپیوتر که از افراد متخصص گرفته میشود استفاده می کردیم ولی چون دسترسی به اطلاعات به سادگی امکان پذیر نیست تصمیم گیرندگان باید از تجربه های خود در شرایط گوناگون گذشته استفاده کنند .در این سیستم کامپیوتری امکان یادگیری از تجربه های گذشته وجود دارد وبه این طریق مسایل حل میشود .

سیستمهای پشتیبانی ترکیبی(HSS):

برای حل مسایل سازمان تصمیم گیرندگان می توانند از ترکیب چند فناوری اطلاعاتی استفاده کنند .بنابراین بایستی از یکپارچه سازی این سیستمها استفاده کرد که اگر درجه یکپارچگی بالا باشد ابزار تصمیم گیری سیستمی ترکیبی است که در اختیار کاربر قرار میگیرد. 

منبع وبلاگ : http://faridmn.persianblog.com

مدیریت بحران

مدیریت بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرانی»
ممکن است فکر کنید همین که با بحران رو به رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی که آن را دربر گرفته است سرو سامان دادید ، برای شما کفایت می‏کند و همه چیز خاتمه یافته است .اما نه ، نمی‏توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از جمله موقعیت‏هایی به شمار می‏رود که در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد که دنیا با او سر دشمنی دارد.
توجه کنید روشی که برای سرو سامان دادن به یک بحران به کار می‏بندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلکه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همکاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینکه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری کرده‏اید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملکرد شما زمینه‏ای را به وجود می‏آورد که بسیار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور کرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همکاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی کارکنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحکم شدن موقعیت شما می‏شود.

در ساعت سه بعد از نیمه شب یکی از شب‏های اسفند ۱۳۶۴ سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شب‏های کشیک در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، یک خانم بیمار تبعه کشور آلمان در حالی که بر روی برانکارد قرار داشت و در حالت اغما بسر می‏برد به همراه سفیر کشور آلمان و یک پزشک ایرانی وارد قسمت ترانزیت فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار در وضعیت خوبی نبود و پزشک معالجش در حالی که پایه سرم را در دست داشت از او مراقبت می‏کرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با کمک پزشک ایرانی که مطالب او را ترجمه می‏کرد به وی گفت : این خانم یک ماه قبل ، از کوه سقوط کرده و نخاع شوکی وی آسیب دیده است. تا به حال سه بار در یکی از بیمارستان‏های تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص پزشکان نیاز به یک عمل جراحی دارد که به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام دادن آن در ایران میسر نیست. ما ترتیبی داده‏ایم که بیمار ،‌امشب به محض رسیدن به فرودگاه فرانکفورت به بیمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت از شما می‏خواهم که به بیمار و پزشک همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترک کنند. (گفتنی است براساس قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از کشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند ۴۸ ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه مراجعه کرده ، اجازه خروج دریافت دارند.)
سروان صداقت که با مسئله‏ای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست کرد گذرنامه و سایر مدارک معتبر بیمار و همچنین مدارک مربوط به پزشک ایرانی را که قرار بود همراه بیمار به کشور آلمان سفر کند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد که در شرایط حاضر به هیچ وجه دسترسی به مدارک بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج پزشک ایرانی نیز به علت کمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امکان‏پذیر نیست.
در آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانکفورت متعلق به شرکت هواپیمایی KLM بود و تا ساعت ۲ بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانکفورت انجام نمی‏شد. سروان در آن شب با بحران و مشکلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمی‏دانست چه کند. از یک طرف جان یک انسان مطرح بود و با یک تصمیم اشتباه ممکن بود به مرگش منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات محدودکننده مواجه بود که با یک تصمیم اشتباه باید تبعات سنگین آن را می‏پذیرفت. سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او کسب تکلیف کرد. رئیس وی از اینکه سروان در آن وقت شب او را از خواب بیدار کرده بود عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت که طبق مقررات عمل کند و بلافاصله گوشی را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه مرکزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی به دست نیاورد. وقت به سرعت می‏گذشت و او فشار عصبی شدیدی احساس می‏کرد.
حال اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه تصمیمی اتخاذ می‏کردید؟ و چگونه آن را توجیه می‏نمودید ؟

بحران چیست ؟
در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست.
امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد. در یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏کند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوک بزرگی را برای اقتصاد این کشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد که این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند که منجر به شکوفائی اقتصاد آنان شد.
بنابراین هنگام مواجه با یک وضعیت نمی‏توان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک محدودیت (تهدید) محسوب می‏شود یا یک موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏کنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یک محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند که در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است.
با وقوع بحران ، واکنش‏های روانی متعددی رخ می‏دهد که عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شکست ، قضاوت‏های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، کوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن.
موارد فوق واکنش‏هایی هستند که در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏کند و علاوه بر آن ، هرچند که ممکن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشترکی دارند :
۱- نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند.
۲- عدم واکنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد.
۳- راه‏حل‏ها محدود هستند.
۴- زمان به نفع تصمیم‏گیران نیست.
۵- تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند.
۶- شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏کند.
با توجه به مطالب ذکر شده هر مدیر یا مسئول ممکن است با این سؤال مواجه شود که :

چگونه باید با بحران برخورد کرد ؟

برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری :
واضح است که واکنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏کنند.
به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم کرد :
الف- اینکه وضعی که پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.
ب- زمان لازم برای عکس العمل چقدر است .(فرصت)
ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)
البته نباید از نظر دور داشت که امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شکست آن سازمان دارد. وقتی که مدیران با یک وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای سازمان بوجود آورد.

روانشناسی برخورد با بحران :
تصمیم‏گیران باید :
۱- برای محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ کنند ، آنگونه که «میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود می‏آید که توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.
۲- اولین کسانی که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی کرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.
۳- روی حل مسئله تمرکز کنند و به هیچ وجه تمرکز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.
۴- روی خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید که دنیای آنها پر از امکانات نامحدود است.
۵- از حداکثر انرژی خود برای پیدا کردن راه حل استفاده کنند.
«انسوف» در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش کند.
۶- عصبانی نشوند ، فریاد نکشند یا یک نفر را پیدا نکنند که گناهان را به گردن او بیندازند.
۷- بحران را به یک فرصت تبدیل کنند.
۸- باید با گروه‏هائی که اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد کنند.
۹- باید از تفکر نیوتونی استفاده کنند :
الف- باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.
ب- ذهنشان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.
ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی کنند.

سناریوها و حالات مختلف بحران :
۱- وضعیت کاملاً بحرانی : در این وضعیت تهدید شدید ، زمان کوتاه و غافلگیری هست مثل زلزله‏های مخرب یا بحران کره(۱). در این وضعیت هدف‏های عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیم‏گیری نیز بسیار کم است و حادثه پیش‏آمده کاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر کرده است.
در چنین وضعیتی دیگر نمی‏توان از روش‏های معمول برای نشان دادن عکس‏العمل استفاده کرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا که فرصت کافی برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود.
۲- وضعیت نوظهور :
تهدید شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم کاملاً غیرمنتظره می‏باشد ولی فرصت کافی برای تصمیم‏گیری وجود دارد. مثل بحران ترکیه/یونان(۲).
بدیهی است که تصمیم‏گیران باید از این فرصت برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن گزینه مناسب از میان راه‏حل‏های گوناگون به بهترین وجه استفاده کنند.
۳- وضعیت بطئی (کند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید کم است و هم فرصت برای تصمیم‏گیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط خروشچف(۳) از حکومت شوروی سابق.
طبیعی است که در چنین وضعیتی تصمیم‏گیران فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بویژه آنکه چون تهدید هم جدی نیست افراد کمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند و بهتر می‏توانند تصمیم‏گیری کنند.
۴- وضعیت موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،‌زمان کوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیم‏گیری کوتاه ، مثل شورش مجارستان(۴). در چنین حالتی اگر تصمیم‏گیری درست انجام نشود بحران می‏تواند تشدید شده و تهدید زیادی را متوجه تصمیم‏گیران کند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیم‏گیران به آن توجه کافی نمی‏کنند در نتیجه بعداً گرفتار می‏شوند.
۵- وضعیت انعکاسی : تهدید شدید ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و زمان عکس‏العمل کوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏ای قابل پیش‏بینی بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین حالتی تصمیم‏گیران ‏باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده کرده باشند تا بتوانند در زمان کوتاه تصمیم‏های لازم را بگیرند.
۶- بحران تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی زمان کافی برای عکس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش‏بینی بوده است مثل بحران بیکاری و بحران برلن(۵).
در این وضعیت تصمیم‏گیران هم می‏توانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند تا غافلگیر نشوند و هم فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.
۷- وضعیت عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید کم است و هم زمان برای تصمیم‏گیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیش‏بینی بوده است . مثل عضویت چین کمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است که افراد با آن هرچند یکبار درگیر می‏شوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا که این نوع بحران هرچند یکبار تکرار می‏شود معمولاً روش‏های مقابله با آنها از قبل پیدا شده است.
۸- وضعیت اداری و اجرائی :
تهدید ضعیف ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده . در چنین شرایطی تهدید کم است ، زمان عکس‏العمل کوتاه و بحران قابل پیش‏بینی است. مثل درخواست کمک نظامی هندوستان . در این حالت چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیش‏بینی بوده است باید مقدمات کار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت کوتاهی هم که بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم را گرفت.

پارادایم در بحران :
اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟
در اثر بحران ، آینده‏نگری به عنوان یکی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح می‏شود ،‌پارادایم یکسری از قوانین و مقررات مکتوب و نامکتوب است که دارای دو رسالت عمده است : یکی آنکه محدودیت‏‎ها را تعریف می‏کند و دیگر آنکه در این محدودیت‏ها چگونه عمل بکنیم تا بتوانیم موفق باشیم.
پس باید آگاه بود که بازی‏ها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایم‏های جدیدی مطرح می‏شوند که برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی کردن) لذا دیگر نمی‏توان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایم‏های جدید پرداخت.
«پیتر دراکر» در کنار خصوصیات یک مدیر خوب به «آینده‏نگری» اشاره کرده و تأکید می‏کند : «یکی از مهمترین مهارت‏های مدیران در دوران آشوب و بی‏نظمی ، آینده‏نگری است و آن را به دو قسم مطرح می‏کند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،‌یعنی چگونگی استفاده از این چه چیزها.»
در گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئله‏ای یا بعد از بروز مشکل اتخاذ تصمیم و از مدیریت رویداد پیروی می‏کردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حرکت می‏کردند. اما امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشکلی جلوگیری کنند و به سمت مدیریت آینده‏نگری بروند.
«هنری کیسینجر» (۶)می‏گوید : غیرممکن است که هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من کامل است.

مدیریت در بحران :
با توجه به مطالبی که گفته شد موضوعی که در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در بحران است.
در هنگام بحران به علت آشفتگی ،‌ذهن درست کار نمی‏کند و تعقل صورت نمی‏پذیرد لذا احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز می‏کند که ممکن است باعث تشدید بحران شود.
در شرائط بحرانی گاهی لازم می‏شود فرد خود را کنترل کند و حتی در مواردی اگر عکس‏العملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است. زیرا این عکس‏العمل‏ها وضع را بدتر می‏کند.
با وجود این غالباً شرایط به نحوی است که فرد را به عمل برمی‏انگیزد و به دلیل رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید می‏شود.
حفظ خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد. به این علت مدیریت بحران کاری است مشکل که به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد.
لازمه تصمیم‏گیری در بحران ، تجربه و مهارت کافی است ولی افزون بر آن ،‌مدیر باید اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده کند.
شکل‏های دیگر آن است که در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطه‏ای دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است که درستی یا نادرستی آن را تعیین می‏کند.
اما بد نیست در اینجا و در پایان این مقوله از تصمیم واقعی سروان صداقت در آن شب بحرانی آگاه شوید :
وی پس از آنکه از روسای بالاتر خود ناامید شد برای نجات جان بیمار و نیز جلوگیری از تبعات سیاسی مسئله تصمیم گرفت به مسافر بیمار اجازه خروج بدهد ولی از خروج پزشک همراه جلوگیری کند و مراقبت از بیمار را به عهده خدمه هواپیما بگذارد.
او با این تصمیم از بحران و فشار عصبی رها شد و ضمناً تصمیمی گرفت که بعدها آن را به عنوان یک تصمیم سنجیده و درست در آن شرایط سخت همواره به همکاران خود یادآور می‏شد.

(۱) پس ازشکست ژاپن در جنگ جهانی دوم (۱۹۴۵) کره که از سال ۱۹۱۰ زیر سلطه آن دولت بود بوسیله آمریکا و شوروی سابق اشغال شد ، جنوب در اشغال آمریکا و شمال در اشغال شوروی قرار گرفت و هرکدام دولتی دست نشانده در قسمت خود پدید آوردند. در سال ۱۹۵۰ میان دو کره جنگ درگرفت. قوای کره شمالی با سرعت فراوان پیشروی کرده و نزدیک بود رژیم کره جنوبی را سرنگون کنند ولی ژنرال «مک آرتور» معروف به «فاتح ژاپن» با صدها هزار سرباز آمریکائی توانست در بنادر کره شمالی پیاده شده و قوای کره شمالی را مجبور به عقب‏نشینی کند.
(۲) در بحران ترکیه / یونان ، قسمتی از جزیره قبرس توسط نیروهای ترکیه و به بهانه حمایت از ترک‏های قبرس اشغال شد.
(۳) خروشچف رهبر شوروی پس از استالین در سال ۱۹۶۴ توسط لئونیدبرژنف و دستیارانش از کار برکنار گردید.
(۴) درسال ۱۹۵۶ به دنبال حملات خروشچف به سیاست‏های استالین ، آشوب‏هایی در مجارستان رخ داد که منجر به انتخاب مجدد نخست‏وزیر برکنار شده (ایمرناگی) به نخست وزیری شد.
«ایمرناگی» سیاست جدیدی در پیش گرفت و برنامه خروج مجارستان از پیمان ورشو را اعلام کرد. نیروهای شوروی مداخله نموده و «ایمرناگی» را برکنار کردند. وی بعداً اعدام شد.
(۵) در دوران جنگ سرد آلمان به خاطر موقعیت استراتژیکی مهمش کانون برخورد شرق و غرب بود . جنگ پنهان و آشکار جاسوسان دو طرف در «برلن» غوغا می‏کرد و هر روز گروهی در آلمان شرقی به غربی می‏گریختند. برای پایان دادن به این ماجرا که در سال ۱۹۶۱ دولت آلمان شرقی دست به ساختن دیواری میان دو پاره برلن زد. این دیوار مانع ارتباط برلن شرقی و دیگر قسمت‏های آلمان غربی شد و از بسیاری جهات از گرفتاری‏های حکومت آلمان شرقی کاست. ایجاد دیوار مزبور سرو صدای فراوانی را در رسانه‏های گروهی غرب برانگیخت.
(۶) وزیرخارجه اسبق آمریکا.